Os 10 principais benefícios da Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

A Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution é um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. A Office EPM Solution ajuda as organizações a obter visibilidade, percepção e controle de todo o trabalho, o que permite aperfeiçoar o processo de tomada de decisões, melhorar o alinhamento com a estratégia de negócios, maximizar a utilização de recursos, bem como avaliar e aumentar a eficiência operacional.

Motivo 1 Padronizar e automatizar os processos de governança.

Defina vários fluxos de trabalho a fim de submeter cada projeto aos controles de governança adequados durante o seu ciclo de vida — da proposta até a pós-implementação — de modo a obter custos mais baixos, ciclo mais rápidos e maior qualidade.

Motivo 2 Capturar todos os investimentos em um repositório central.

Consolide os investimentos de TI (tecnologia da informação) e de negócios em um repositório corporativo para aumentar a visibilidade, a percepção e o controle. Com a Office EPM Solution, você pode implementar processos repetitivos como modelos, a fim de padronizar e simplificar a coleta de dados em toda a organização. A centralização dos dados facilita a análise de finanças, recursos, agendas entre vários projetos, bem como de outras tendências de dados e do status para a geração de relatórios informativos.

Motivo 3 Priorizar de maneira objetiva a estratégia de negócios e os investimentos concorrentes.

Utilize técnicas comprovadas a fim de definir e priorizar a estratégia de negócios de sua organização para o próximo período de planejamento e gere automaticamente pontos de priorização objetivos para avaliar com eficiência os investimentos concorrentes a partir de várias dimensões.

Motivo 4 Alinhar os portfólios selecionados à estratégia de negócios.

Execute cenários hipotéticos de otimização para identificar vantagens e desvantagens e selecione o portfólio ideal, sob diversas restrições orçamentárias e comerciais, mais alinhado à estratégia de negócios de sua organização. Utilize técnicas avançadas de análise de portfólio para identificar e eliminar as restrições que impedem que o portfólio atinja a Fronteira Eficiente.

Motivo 5 Gerenciar recursos com eficiência.

Sem entender sobre capacitação e cargas de trabalho de longo prazo, as empresas podem experimentar ciclos ineficientes de contratação/demissão, resultando em altos custos, baixo nível de conhecimento e baixa auto-estima de funcionários. Dando visibilidade sobre compromissos gerais de trabalho, quadros de horários reais e capacitação de recursos, a EPM Solution o ajuda a criar planos de recursos para alinhar a terceirização e o recrutamento estratégicos aos seus objetivos comerciais de longo prazo.

Motivo 6 Colaborar e coordenar com facilidade.

Garantir que as equipes compartilhem objetivos comuns e trabalhem juntas com eficiência torna-se mais essencial à medida que as organizações ficam mais diversificadas em termos geográficos e culturais. O acesso baseado na Web a informações oportunas e críticas para os negócios armazenadas na Office EPM Solution permite que as equipes compartilhem conhecimentos, colaborem entre si com facilidade para concluir tarefas e gerar resultados finais, assim como ajustem rapidamente as atividades para acomodar as alterações e as atualizações do projeto.

Motivo 7 Avaliar e controlar o desempenho do portfólio.

Avalie e controle com eficiência projetos, programas e aplicativos durante todo o seu ciclo de vida, obtendo visibilidade para identificar de forma pró-ativa possíveis problemas, tomar decisões e ajudar a garantir que seus portfólios maximizem o retorno do investimento (ROI), bem como aumentem a eficiência operacional.

Motivo 8 Obter mais resultados de investimentos em tecnologia existente.

A Office EPM Solution baseia-se no Microsoft Windows Server, no Microsoft SQL Server e no Microsoft Windows SharePoint Services, de modo que você pode extrair o máximo de proveito da experiência de sua organização nessas tecnologias Microsoft. Como a Office EPM Solution também está integrada ao Microsoft Office system, a aplicativos ERP e à plataforma de colaboração da Microsoft, os usuários podem contribuir com dados para a Office EPM Solution e, ao mesmo tempo, trabalhar com aplicativos conhecidos, como o Outlook ou o SharePoint.

Motivo 9 Fornecer a máxima integração com aplicativos de linha de negócios.

A API Project Server Interface bem definida, o Modelo de Evento que oferece suporte ao Windows Workflow Foundation, o SDK com modelos de referência e outras ferramentas tornam a Office EPM Solution uma plataforma flexível e extensível para o gerenciamento de seu trabalho. Utilize a Project Server Interface, uma API baseada em serviços da Web, para integrar totalmente a Office EPM Solution a aplicativos de Contabilidade, RH, ERP e CRM, bem como a outros aplicativos de linha de negócios.

Motivo 10 Obter rapidamente o retorno do investimento.

A Office EPM Solution oferece às organizações uma solução completa de gerenciamento de portfólio de projetos. Proporcionando maior produtividade dos funcionários, ciclos mais rápidos, custos reduzidos e melhor gerenciamento de tempo, a Office EPM Solution possibilita um retorno positivo e sustentável de seu investimento. No gerenciamento de portfólios de TI, o software pode cortar de 2 a 5% dos custos, melhorar de 20 a 25% a produtividade e transferir de 10 a 15% dos orçamentos para projetos mais estratégicos. No desenvolvimento e no lançamento de novos produtos no mercado, as empresas com melhor desempenho — as que aplicaram rigorosos processos e tecnologias em pesquisa e desenvolvimento e em atividades de lançamento — podem reduzir em mais de 30% o tempo de entrada no mercado.

Fonte:  office.microsoft.com

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5 atitudes que podem definir sua trajetória profissional

 
Você é o único que pode controlar sua carreira. Não espere que os outros definam em qual cargo você estará no futuro. Sentir-se acomodado é o primeiro sinal óbvio de que uma mudança é necessária no comportamento profissional.

Para José Augusto Minarelli, diretor presidente da Lens & Minarelli, ter uma atitude positiva no trabalho é fundamental para ter êxito. “O profissional que deseja ter sucesso na carreira ou no seu empreendimento tem que prestar um bom serviço para ter prestígio”, afirma.

“É preciso ter coragem para errar. Há quem tenha muita vontade de fazer, mas não tenha coragem para arriscar. Lembre-se que os grandes profissionais já erraram muito”, explica Orlando Pavani, diretor de relações institucionais e conhecimento da Gauss Consulting Group.

Confira cinco atitudes que os especialistas consideram ser importantes para se ter uma carreira de sucesso.

 

1 – Ter iniciativa

Pode se dizer que aquele profissional que só age quando recebe ordens já está ultrapassado. O atual contexto das empresas exige pessoas que tenham uma espécie de perfil empreendedor. Em outras palavras, que estejam dispostas a desbravar novas tarefas – sem que isso seja pedido pela chefia. Essa postura deve se tornar um hábito ao ponto que você quase não precise mais de chefe.

 

2 – Ser colaborativo

Oferecer ajuda aos colegas de trabalho e trabalhar em equipe são atitudes que trazem benefícios tanto para você quanto para empresa. O feedback também é essencial, pergunte às pessoas com que trabalha, como você pode melhorar e não fique abalado com as críticas.

 

3 – Ter disciplina

Você pode se dizer competente e motivado, mas nada adianta se não terminar todas as tarefas que propôs começar. Por isso, neste início do ano, foque em mudanças na sua rotina para ser um profissional altamente produtivo.

 

4 – Ser “elástico”

Para Pavani, o profissional que é aberto e “acessa” assuntos ou temas diferentes consegue ter uma visão mais ampla na hora de resolver um problema. “Eu preciso acessar o contraditório e não concordar”, explica.

 

5 – Prepare-se para o futuro

Invista em você e mantenha-se atualizado. Para os especialistas, é preciso participar de congressos, fazer cursos, por mais que tenha tido uma boa formação. Dessa maneira o profissional saberá que tipo de concorrente tem no mercado de trabalho e as oportunidades que o cercam.

fonte: info.abril.com.br

Conheça 5 profissões promissoras para 2012

Por Rafael Ferrer, de INFO Online

A área de TI no Brasil está aquecida e as empresas deste ramo procuram profissionais qualificados para preencher as vagas abertas.

O Brasil é o 8º maior mercado de TI do mundo e deve crescer 7,5% em relação a 2010, de acordo com a IDC, consultoria especializada em TI. “Um mês atrás a empresa onde trabalho possuía 60 vagas e procuramos alucinadamente por profissionais com a qualificação exigida”, diz Hamilton Berteli, CTO da Avanade Brasil,  empreendimento conjunto da Accenture e da Microsoft.

Segundo Berteli, a grande oferta de vagas em diversas áreas reflete como o mercado de TI está aquecido. O diretor, com base em pesquisas internas, tendências da tecnologia e estudos de consultorias, acredita que profissionais especializados em determinadas áreas irão se destacar em 2012.

Veja abaixo:

1 – Programador de aplicações móveis – A criação de apps para dispositivos móveis será destaque nos próximos meses, especialmente para os profissionais com conhecimento em linguagem multiplataforma, segundo Berteli. “Haverá grande procura pela tecnologia HTML 5 porque esta plataforma roda em mais de um sistema operacional, seja iOS, Android ou Windows Phone”, diz.

2 – Engenheiro especializado em tecnologias colaborativas – De acordo com o CTO, a implementação de plataformas sociais dentro das empresas é uma forte tendência. “Esta cultura começa a penetrar nas companhias, que estão acostumadas a manter a comunicação apenas por e-mail. Para esta área, o profissional deverá ter conhecimentos em organizações de portais, especializações em Web 2.0 e até biblioteconomia por causa do modelo de busca”, diz.

3 – Inteligência empresarial (BI) – Os profissionais desta área serão requisitados para coletar e organizar qualquer operação que envolva a corporação, inclusive estudos com base em divulgações dos usuários nas redes sociais. “A disparidade gigante de sistemas e dados não estruturados exige a demanda do profissional especializado em Big Data e, principalmente, saber integrar estes dados dentro da visão de inteligência de negócios”, diz Berteli.

4 – Analistas de governança corporativa – Até o ano passado, o forte era a arquitetura orientada a serviços (SOA). Hoje, a atenção está voltada para a segurança dos dados e serviços que estão na nuvem, segundo o diretor. “Os analistas deverão orientar e assegurar a área de negócios, por exemplo, o controle das informações que não estão em casa”, diz.

5 – Gerente de TI e gerente de projetos – Dificilmente estes cargos saem de moda, principalmente por causa das novidades, mas é necessário reciclar o conhecimento, diz Berteli. “A faculdade proporciona parte do conhecimento da área, mas é importante contar com uma boa infraestrutura no local de trabalho, pois o profissional também aprende na prática”, afirma. Além disso, é recomendável realizar treinamentos, participar de simpósios, trocar informações com outros profissionais e obter certificações para provar que domina o assunto, diz o diretor.

fonte: info.abril.com.br

Cinco métodos para reter profissionais talentosos

NÃO ESPERE PERDER OS MELHORES PARA FAZER DA RETENÇÃO UMA ESTRATÉGIA VITAL PARA OS NEGÓCIOS.

John Reed, da Computerworld/US

 

Profissionais falam sobre seus trabalhos com amigos e colegas, as experiências e impressões e têm mais peso do que qualquer material de recrutamento. Em tempo de economia aquecida e colaboração em alta nas redes sociais, esse  cenário vai se tornar cada vez mais valioso,  já que a busca por talentos cresce em todo o mercado.

Não espere perder um funcionário-chave da equipe para fazer da retenção uma prioridade.

Abaixo, veja cinco formas de manter seus profissionais mais importantes envolvidos e motivados.

1. Forneça as ferramentas adequadas. Profissionais de TI que se sentem prejudicados por tecnologias ultrapassadas ou recursos limitados podem rapidamente se tornarem frustrados e entediados. Isso não significa que a companhia deva dedicar metade do orçamento para implementar as mais recentes soluções e gadgets. Mas isso significa que a companhia deve seletivamente investir em ferramentas que irão manter a equipe desafiada e estimulada. A liberdade para explorar tecnologias emergentes – mesmo aqueles que não têm ainda um benefício de negócios óbvio – pode gerar inovações.

2. Oriente sobre o trabalho deles.
 Certifique-se de que os funcionários entendam o motivo do trabalho deles, não apenas saibam fazê-lo. Lembrar a sua equipe da importância da área em que a atuam para organização como um todo e, por sua vez, o impacto da organização no mercado. Ao iniciar um projeto, por exemplo, explique como cada um poderá ajudar os negócios a atender melhor os clientes e a cumprir as metas.

3. Mantenha o canal de comunicação aberto. Esperar que problemas sejam levados até o seu conhecimento pode gerar aborrecimentos. Solicitar a contribuição construtiva, não apenas no nível do grupo, mas também um a um é uma opção interessante. Se um membro da equipe parece relutante em dividir os problemas, cite um exemplo de uma dificuldade que foi superada, pois foi criada e dirigida desde o início. Mesmo que um obstáculo não possa ser resolvido imediatamente, dê voz aos que podem minimizar os prejuízos.

4. Atualização de remuneração. 
Regularmente, reavalie salários e benefícios para se certificar de que eles estão em linha ou a um passo à frente dos padrões do mercado. Embora o salário não seja o fator mais importante para cada funcionário, pagamento inadequado é o caminho mais comum para anular os esforços de retenção de talentos.

5. Liberte seu potencial.
 Para manter a motivação, os funcionários mais valiosos podem exigir mais liberdade do que possuem hoje. Conceda aos profissionais a liberdade de assumir riscos razoáveis e tentar novas abordagens aos projetos e problemas. Incentive ainda um ambiente em que falha ocasional é vista como um custo necessário para fazer negócios e crescer. Seus melhores funcionários irão gostar do desafio e desenvolver um forte senso de propriedade de seus trabalhos.

Métodos de retenção como esses não giram em torno apenas de incentivar os profissionais mais produtivos. Quando a companhia investe para manter a equipe envolvida – e estabelecendo a organização como um ótimo lugar para trabalhar – torna-se um local em que todos querem atuar.

fonte: cio.uol.com.br

Retenção de talentos continuará a desafiar as empresas em 2012

Com busca por profissionais de TI em alta, CIOs devem criar estratégias para manter a equipe. Veja algumas dicas.

Carolyn Duffy Marsan, do Network World (US)

 

A retenção de pessoal de TI é considerada por analistas do setor um dos maiores desafios dos CIOs em 2012. Três tendências estão trazendo o assunto à tona:

1. A contratação de mão de obra em TI está em ascensão e a concorrência é alta, tentando profissionais com salários elevados e oportunidades de crescimento na companhia.

2. Os profissionais mudam de emprego com frequência, com média de um ano ou dois em uma posição antes de buscar nova oportunidade.

3. Os Baby Boomers estão próximos da aposentadoria.

“Rotatividade de pessoal de TI é provavelmente o meu problema mais importante e tem sido assim nos últimos 12 a 15 meses”, diz Louis Trebino, CIO e vice-presidente sênior da Fox Harry Agency (HFA), provedor de direitos serviços de licenciamento, gestão e royalties para a indústria da música baseado em Nova York.

Trebino diz que tem uma equipe leal de desenvolvedores trabalhando em aplicativos que estão na empresa de cinco a 15 anos. Mas ele está presenciando um turnover significativo de desenvolvedores Java, que ficam na companhia por um ano ou menos. O volume de negócios na equipe de desenvolvimento web está tornando mais difícil para a HFA mudar seu modelo de negócios já que a indústria da música migra cada vez mais para o universo on-line.

“Sem contar com pessoal experiente, o tempo de entrega aumenta”, reflete Trebino. “Isso nos coloca em posição muito desconfortável para ter esse tipo de volume de negócios porque o conhecimento continua caminhando para fora da companhia. Investimos em treinamento de pessoas e com o boom do mercado elas se foram. Essa tem sido minha maior luta e preocupação”, afirma o executivo.

Em 2010, a rotatividade do pessoal de TI em todo o mundo era de apenas 3%. Em 2011 saltou para 5% de acordo com o instituto de pesquisas Gartner. Lily Mok, vice-presidente de pesquisa do Gartner, diz que os CIOs precisam avaliar seus funcionários e descobrir o que é fundamental para o sucesso do departamento de TI e assegurar que as pessoas se sintam valorizadas.

“Você precisa saber quem está saindo e por que eles estão deixando a empresa”, aconselha Lily. “Mesmo se a companhia tiver volume de negócios de 1%, que pode ser demais se esses 1% estão em papéis críticos e têm habilidades críticas.”

Oportunidades de emprego para profissionais de TI devem continuar em alta em 2012, levando mais funcionários-chave a deixar a empresa. “Não esperamos uma desaceleração. A taxa de desemprego em tecnologia é de 4,1%, por isso é um clima muito bom para a TI”, afirma Alice Hill, diretor-gerente do Dice.com, site de empregos.

Uma pesquisa realizada em dezembro pelo Dice.com com 1,2 mil gerentes de TI dos Estados Unidos identificou que 65% dos entrevistados vão contratar profissionais de TI no primeiro semestre de 2012. Um número significativo (27%) planeja ampliar a força de trabalho na área em mais de 20%. A maioria dos empregadores procura profissionais de TI com seis a dez anos de experiência, seguidos por trabalhadores com dois a cinco anos de experiência.

A alta procura está causando falta de mão de obra em muitos locais, aponta a Dice.com. A demanda supera a oferta também para profissionais com habilidades e experiência em virtualização de aplicativos móveis, desenvolvimento e computação em nuvem.

A escassez de profissionais de TI vai piorar a medida que os baby boomers se aposentam, especialmente no setor de governo.

Lily recomenda que os CIOs criem um plano de força de trabalho de dois ou três anos, incluindo profissionais para as funções mais críticas e os riscos para a organização se essas pessoas deixarem a companhia. Ela diz que os CIOs devem fazer um esforço para que os Baby Boomers transfiram seus conhecimentos para os mais jovens antes que se aposentem.

Com sinais de recessão mundial, nem tudo está perdido para os CIOs com orçamentos de TI limitados para 2012 e ainda assim querem manter ou contratar pessoal. Estudos apontam que os profissionais de TI estão dispostos a aceitar corte salarial com horário flexível, incluindo trabalhar remotamente.

“Existem oportunidades em torno de retenção quando você oferece um ambiente de trabalho mais moderno”, diz Lily. “Webcans não são caras. É possível criar uma força de trabalho virtual e dar às pessoas um ou dois dias por semana para trabalhar em casa”, afirma a analista.

fonte: cio.uol.com.br

Você não é um User Experience Designer

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São duas discussões diferentes. A primeira é inteiramente semântica, e diz respeito ao argumento que diz que uma experiência não pode ser desenhada. O que se desenha é o recipiente que contém essa experiência. E uma experiência sofre influência de uma porção de fatores subjetivos que não podem ser controlados – apesar de muitas vezes serem manipulados pelo designer que a projetou. Mas discussões puramente semânticas não afetam o jeito que você trabalha, então vamos pular esse assunto.

A segunda é um post muito interessante de Whitney Hess, que traz um checklist para identificar se você realmente atua como UX Designer ou se carrega um título não tão legítimo assim.

A nomenclatura User Experience Designer não é muito clara, e a ausência de uma regulamentação mais forte ajuda a confundir o cargo com outros similares: Arquiteto de Informação, Especialista de Usabilidade, User Interface Designer – entre outros. Mas o User Experience Designer tem um papel um pouco mais amplo em um projeto, e vale a pena percorrer esse checklist para ver se não existe algo que possa ser melhorado na metodologia de sua equipe de UX.

Então vamos à lista (editada e adaptada do post original).

Você não é um User Experience Designer se…

  • …você não fala com os usuários. Se você desenha baseado somente em sua própria intuição, sem entender, pesquisar ou entrevistar os usuários reais do produto que você está desenhando, então você não é um User Experience Designer. Você é um Yourself Designer. Mas você não pode desenhar apenas pensando em você mesmo, né?
  • …você não consegue identificar o seu público. Se quando alguém te pergunta quem é o público do seu site, você responde “todo mundo”, ou se dá uma resposta genérica como “mulheres de 30 a 40 anos”, você está tratando seu usuário com a mesma profundidade com a qual Rebecca Black escreve a letra de suas músicas. Melhor dar uma pausa e começar a listar as necessidades desses usuários e as motivações que os fazem utilizar o seu site.
  • …você não define o problema antes de tentar resolvê-lo. Se o seu chefe pede para você redesenhar um site sem te contar qual é o problema que você precisa resolver, alguma coisa está errada. Na maioria das vezes, entender o problema muda radicalmente a solução proposta.
  • …você não conhece os objetivos do usuário. Mesmo que você conheça o problema, ainda é preciso definir o porquê dessas pessoas utilizarem o seu produto. O que você está ajudando essas pessoas a fazerem?
  • …você trabalha dentro de uma bolha. O User Experience Designer quase nunca trabalha sozinho. Você precisa conversar com o gerente de projetos, com o planejador, com o designer e com o programador – bem antes de colocar a mão na massa. E claro, receber feedback dos usuários.
  • …você faz decisões de design baseado em suas próprias referências pessoais. Toda decisão deve ser baseada em algum argumento racional – seja ele obtido através de pesquisa ou não. Mas se quando alguém pergunta por que você reposicionou algum elemento e sua resposta contém as palavras “prefiro”, “acho” ou “gosto”, então você não é um User Experience Designer.
  • …você não considera os objetivos de negócios. Definir os Key Performance Indicators é um dos estágios iniciais do processo. Aumentar as taxas de conversão em 10%? Aumentar o tempo de navegação em 30 segundos? Aumentar a média de page views por usuário de 1,1 para 1,3? Criar formas de medir a taxa de retorno? Fazer as pessoas tuitarem? Algum objetivo o projeto tem que ter. E conversar com o Gerente de Projetos e com o Analista de Métricas vai ajudar bastante a definir e mensurar esses objetivos.
  • …você não usa métodos. Entrevistas com usuários, testes de usabilidade, personas, cenários, card sorting, diagrama de afinidades, rabiscoframes, wireframes, fluxos, diagrama de telas, protótipos, testes A/B e muito mais. Se você não utiliza a maioria desses métodos – ou se pelo menos não estabelece um critério claro na hora de decidir utilizar um ou outro – então você não é um User Experience Designer.
  • …você não pensa nas exceções. Se você trabalha sempre com os melhores cenários, você está sendo otimista demais para um UX Designer. As notícias do seu site não vão ter foto o tempo todo. As galerias multimídia não terão 30 fotos para compor o seu grid. Não é todo usuário que tem caixas de som ou fones de ouvido. Não é todo celular que roda javascript. Não é todo mundo que começa a navegar pela homepage. Se você não consegue prever esses cenários, então você não é um User Experience Designer.
  • …você só pensa no wireframe. Se você só pensa no que o usuário vê em seu site, aplicativo ou quiosque – mas não pensa em como o usuário vai chegar lá, o que ele vai fazer depois, qual sentimento você quer provocar ou quanto tempo você espera que ele permaneça ali – você é um User Interface Designer, e não um User Experience Designer. Tem uma diferença aí.

É claro que se você participa em qualquer etapa do processo de criação de um produto (como Visual Designer, Programador, Redator), você está afetando diretamente a experiência do usuário. E para isso você deveria entender quem é esse usuário, quais são suas necessidades, referências e objetivos ao utilizar o tal produto.

Mas se você, UX Designer, não é a pessoa responsável por disseminar esse conhecimento por toda a equipe, então talvez existem coisas que você possa melhorar no seu processo de trabalho.

Talvez a lista de Whitney Hess pegue um pouco pesado em alguns pontos. Para muita coisa não existe certo ou errado. Mas existe uma série de referências bacanas de metodologias que funcionam e que trazem bons resultados. Então não custa dar uma olhada, filtrar e tentar aplicar uma coisa ou outra no seu dia-a-dia.

Fonte: http://arquiteturadeinformacao.com/2011/04/24/voce-nao-e-um-user-experience-designer/

Quatro pegadinhas das métricas em TI

Medir os resultados de maneira correta depende do entendimento claro do que a companhia quer realizar.

Por Bob Lewis, Infoworld (EUA)

Era um help desk excelente. Então, seu CIO, querendo resultados mensuráveis, estabeleceu que a métrica de incidentes resolvidos por semana era adequada para a avaliação de desempenho. A empresa em questão tinha três unidades de help desk: uma para cada local importante. O resultado de uma delas foi muito pior que a das outras duas, e foi castigada por isso.

O que ele estava fazendo de errado? Ser eficiente demais. Seus gestores tinham estabelecido um programa de autosuficiência dos usuários que reduziu muito o número de chamados. Os analistas consumiram bastante tempo educando os funcionários a serem mais independentes e sofisticados no uso da tecnologia. O resultado foi menos incidentes para resolver, juntamente com níveis mais elevados de eficácia dos funcionários.

Moral da história: seu resultado nitidamente superior, resultou em métricas de desempenho pobres.

“Você não pode gerenciar o que não pode medir”, afirma o lendário guru da administração Peter Drucker. Ele está certo, mas não o suficiente. O fato é que é muito mais fácil obter métricas erradas do que certas, e o dano causado a partir das métricas erradas geralmente excede o benefício potencial das métricas certas.

A métrica certa depende do entendimento claro do que a companhia quer realizar. Imagine que em vez de trabalhar em TI você seja um policial rodoviário. Se seu objetivo é pegar quem anda acima da velocidade máxima permitida, sua métrica será o maior número de multas emitidas por agente por hora. Se, por outro lado, seu objetivo for minimizar a quantidade de excesso de velocidade nas estradas, você vai garantir que cada carro da polícia esteja altamente visível, e a métrica passará a ser o menor quantidade de multas emitidas.

Uma razão aparentemente inteligente nem sempre é realmente inteligente

Qualquer objetivo que não possa ser transformado claramente em um número permite a manipulação para que os interessados o considerem atingido ou não. Talvez sua organização não tenha definido as métricas necessárias para avaliar um objetivo. Muitas vezes, elas e os instrumentos para chegar a elas, são especificados antes da definição do objetivo. E talez aí esteja o “x” da questão.

A SMART é uma técnica de definição de metas muito popular. Ela representa (com algumas variações) os objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e e em tempo (ou com prazo).

Quem poderia argumentar contra uma técnica de formulação de objetivos como essa? A resposta: quem prefere a prevenção para a solução de problemas, ainda que, com poucas exceções, as ações preventivas sejam mais difíceis de medir.

A prevenção bem-sucedida é indistinguível na ausência de risco. Qualquer um que tenha trabalhado em projetos Y2K, sabe bem. Muitos foram acusados de desperdiçar dinheiro da empresa em um falso problema diante da não ocorrência do caos anunciado para o dia 1º de janeiro de 2000.

Será que eles definiram claramente o método ou sistema de medição que seria usado para monitorar o seu objetivo: evitar a parada dos sistemas com a troca da data?

Há, ao que parece, quatro maneiras diferentes de realizar métricas erradas. Você pode:

– Medir as coisas certas de forma ruim.

– Medir as coisas erradas, bem ou mal.

– Negligência a medição de algo importante.

– Estender as métricas a funcionários individuais.

O primeiro problema é o mais fácil de evitar. Depois de saber o que você precisa medir – quais são seus objetivos – as falhas mais comuns são fáceis de detectar e corrigir. Um exemplo comum é não dar pesos diferentes para atividades diferentes. Nosso exemplo de help desk teria falhado este teste, mesmo que a taxa de resolução fosse a medida certa: todas as chamadas para o help desk foram contadas de forma igual, mesmo que resultassem em quantidades dramaticamente diferentes de tempo para resolução dos problemas.

O segundo problema é mais difícil de detectar. Foi o pecado cometido no caso do help desk. A taxa de resolução não era o elemento mais importante para medir. O tempo de trabalho do usuário gasto para resolver dificuldades técnicas é o que importa.

As empresas devem querer também que seus funcionários aproveitem ao máximo as ferramentas disponíveis para eles. É um outro objetivo muito importante e de difícil mensuração. O gerente de help desk reconhecia essa importância e instituiu programas nessa direção.

E aí chegamos na quarta e mais polêmica falácia métricas – ampliar as métricas para funcionários individuais. Por mais tentadora que seja, é quase sempre uma proposta perdedora, porque os empregados quase sempre descobrirão as formas como as métricas são aplicadas.

Métricas não importam se não forem associadas a maneiras de saber se a organização está ou não alcançando os objetivos mais importantes. Caso contrário, seus administradores estarão voando sem instrumentos. O desafio é medir direito, porque há coisas piores do que voar sem instrumentos. Entre elas, voar com base em instrumentos que permitem leituras falsas.

 fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2011/12/14/quatro-pegadinhas-das-metricas-em-ti/