Os 10 principais benefícios da Microsoft Office Enterprise Project Management Solution

A Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution é um ambiente colaborativo completo de gerenciamento de portfólios e projetos. A Office EPM Solution ajuda as organizações a obter visibilidade, percepção e controle de todo o trabalho, o que permite aperfeiçoar o processo de tomada de decisões, melhorar o alinhamento com a estratégia de negócios, maximizar a utilização de recursos, bem como avaliar e aumentar a eficiência operacional.

Motivo 1 Padronizar e automatizar os processos de governança.

Defina vários fluxos de trabalho a fim de submeter cada projeto aos controles de governança adequados durante o seu ciclo de vida — da proposta até a pós-implementação — de modo a obter custos mais baixos, ciclo mais rápidos e maior qualidade.

Motivo 2 Capturar todos os investimentos em um repositório central.

Consolide os investimentos de TI (tecnologia da informação) e de negócios em um repositório corporativo para aumentar a visibilidade, a percepção e o controle. Com a Office EPM Solution, você pode implementar processos repetitivos como modelos, a fim de padronizar e simplificar a coleta de dados em toda a organização. A centralização dos dados facilita a análise de finanças, recursos, agendas entre vários projetos, bem como de outras tendências de dados e do status para a geração de relatórios informativos.

Motivo 3 Priorizar de maneira objetiva a estratégia de negócios e os investimentos concorrentes.

Utilize técnicas comprovadas a fim de definir e priorizar a estratégia de negócios de sua organização para o próximo período de planejamento e gere automaticamente pontos de priorização objetivos para avaliar com eficiência os investimentos concorrentes a partir de várias dimensões.

Motivo 4 Alinhar os portfólios selecionados à estratégia de negócios.

Execute cenários hipotéticos de otimização para identificar vantagens e desvantagens e selecione o portfólio ideal, sob diversas restrições orçamentárias e comerciais, mais alinhado à estratégia de negócios de sua organização. Utilize técnicas avançadas de análise de portfólio para identificar e eliminar as restrições que impedem que o portfólio atinja a Fronteira Eficiente.

Motivo 5 Gerenciar recursos com eficiência.

Sem entender sobre capacitação e cargas de trabalho de longo prazo, as empresas podem experimentar ciclos ineficientes de contratação/demissão, resultando em altos custos, baixo nível de conhecimento e baixa auto-estima de funcionários. Dando visibilidade sobre compromissos gerais de trabalho, quadros de horários reais e capacitação de recursos, a EPM Solution o ajuda a criar planos de recursos para alinhar a terceirização e o recrutamento estratégicos aos seus objetivos comerciais de longo prazo.

Motivo 6 Colaborar e coordenar com facilidade.

Garantir que as equipes compartilhem objetivos comuns e trabalhem juntas com eficiência torna-se mais essencial à medida que as organizações ficam mais diversificadas em termos geográficos e culturais. O acesso baseado na Web a informações oportunas e críticas para os negócios armazenadas na Office EPM Solution permite que as equipes compartilhem conhecimentos, colaborem entre si com facilidade para concluir tarefas e gerar resultados finais, assim como ajustem rapidamente as atividades para acomodar as alterações e as atualizações do projeto.

Motivo 7 Avaliar e controlar o desempenho do portfólio.

Avalie e controle com eficiência projetos, programas e aplicativos durante todo o seu ciclo de vida, obtendo visibilidade para identificar de forma pró-ativa possíveis problemas, tomar decisões e ajudar a garantir que seus portfólios maximizem o retorno do investimento (ROI), bem como aumentem a eficiência operacional.

Motivo 8 Obter mais resultados de investimentos em tecnologia existente.

A Office EPM Solution baseia-se no Microsoft Windows Server, no Microsoft SQL Server e no Microsoft Windows SharePoint Services, de modo que você pode extrair o máximo de proveito da experiência de sua organização nessas tecnologias Microsoft. Como a Office EPM Solution também está integrada ao Microsoft Office system, a aplicativos ERP e à plataforma de colaboração da Microsoft, os usuários podem contribuir com dados para a Office EPM Solution e, ao mesmo tempo, trabalhar com aplicativos conhecidos, como o Outlook ou o SharePoint.

Motivo 9 Fornecer a máxima integração com aplicativos de linha de negócios.

A API Project Server Interface bem definida, o Modelo de Evento que oferece suporte ao Windows Workflow Foundation, o SDK com modelos de referência e outras ferramentas tornam a Office EPM Solution uma plataforma flexível e extensível para o gerenciamento de seu trabalho. Utilize a Project Server Interface, uma API baseada em serviços da Web, para integrar totalmente a Office EPM Solution a aplicativos de Contabilidade, RH, ERP e CRM, bem como a outros aplicativos de linha de negócios.

Motivo 10 Obter rapidamente o retorno do investimento.

A Office EPM Solution oferece às organizações uma solução completa de gerenciamento de portfólio de projetos. Proporcionando maior produtividade dos funcionários, ciclos mais rápidos, custos reduzidos e melhor gerenciamento de tempo, a Office EPM Solution possibilita um retorno positivo e sustentável de seu investimento. No gerenciamento de portfólios de TI, o software pode cortar de 2 a 5% dos custos, melhorar de 20 a 25% a produtividade e transferir de 10 a 15% dos orçamentos para projetos mais estratégicos. No desenvolvimento e no lançamento de novos produtos no mercado, as empresas com melhor desempenho — as que aplicaram rigorosos processos e tecnologias em pesquisa e desenvolvimento e em atividades de lançamento — podem reduzir em mais de 30% o tempo de entrada no mercado.

Fonte:  office.microsoft.com

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Retenção de talentos continuará a desafiar as empresas em 2012

Com busca por profissionais de TI em alta, CIOs devem criar estratégias para manter a equipe. Veja algumas dicas.

Carolyn Duffy Marsan, do Network World (US)

 

A retenção de pessoal de TI é considerada por analistas do setor um dos maiores desafios dos CIOs em 2012. Três tendências estão trazendo o assunto à tona:

1. A contratação de mão de obra em TI está em ascensão e a concorrência é alta, tentando profissionais com salários elevados e oportunidades de crescimento na companhia.

2. Os profissionais mudam de emprego com frequência, com média de um ano ou dois em uma posição antes de buscar nova oportunidade.

3. Os Baby Boomers estão próximos da aposentadoria.

“Rotatividade de pessoal de TI é provavelmente o meu problema mais importante e tem sido assim nos últimos 12 a 15 meses”, diz Louis Trebino, CIO e vice-presidente sênior da Fox Harry Agency (HFA), provedor de direitos serviços de licenciamento, gestão e royalties para a indústria da música baseado em Nova York.

Trebino diz que tem uma equipe leal de desenvolvedores trabalhando em aplicativos que estão na empresa de cinco a 15 anos. Mas ele está presenciando um turnover significativo de desenvolvedores Java, que ficam na companhia por um ano ou menos. O volume de negócios na equipe de desenvolvimento web está tornando mais difícil para a HFA mudar seu modelo de negócios já que a indústria da música migra cada vez mais para o universo on-line.

“Sem contar com pessoal experiente, o tempo de entrega aumenta”, reflete Trebino. “Isso nos coloca em posição muito desconfortável para ter esse tipo de volume de negócios porque o conhecimento continua caminhando para fora da companhia. Investimos em treinamento de pessoas e com o boom do mercado elas se foram. Essa tem sido minha maior luta e preocupação”, afirma o executivo.

Em 2010, a rotatividade do pessoal de TI em todo o mundo era de apenas 3%. Em 2011 saltou para 5% de acordo com o instituto de pesquisas Gartner. Lily Mok, vice-presidente de pesquisa do Gartner, diz que os CIOs precisam avaliar seus funcionários e descobrir o que é fundamental para o sucesso do departamento de TI e assegurar que as pessoas se sintam valorizadas.

“Você precisa saber quem está saindo e por que eles estão deixando a empresa”, aconselha Lily. “Mesmo se a companhia tiver volume de negócios de 1%, que pode ser demais se esses 1% estão em papéis críticos e têm habilidades críticas.”

Oportunidades de emprego para profissionais de TI devem continuar em alta em 2012, levando mais funcionários-chave a deixar a empresa. “Não esperamos uma desaceleração. A taxa de desemprego em tecnologia é de 4,1%, por isso é um clima muito bom para a TI”, afirma Alice Hill, diretor-gerente do Dice.com, site de empregos.

Uma pesquisa realizada em dezembro pelo Dice.com com 1,2 mil gerentes de TI dos Estados Unidos identificou que 65% dos entrevistados vão contratar profissionais de TI no primeiro semestre de 2012. Um número significativo (27%) planeja ampliar a força de trabalho na área em mais de 20%. A maioria dos empregadores procura profissionais de TI com seis a dez anos de experiência, seguidos por trabalhadores com dois a cinco anos de experiência.

A alta procura está causando falta de mão de obra em muitos locais, aponta a Dice.com. A demanda supera a oferta também para profissionais com habilidades e experiência em virtualização de aplicativos móveis, desenvolvimento e computação em nuvem.

A escassez de profissionais de TI vai piorar a medida que os baby boomers se aposentam, especialmente no setor de governo.

Lily recomenda que os CIOs criem um plano de força de trabalho de dois ou três anos, incluindo profissionais para as funções mais críticas e os riscos para a organização se essas pessoas deixarem a companhia. Ela diz que os CIOs devem fazer um esforço para que os Baby Boomers transfiram seus conhecimentos para os mais jovens antes que se aposentem.

Com sinais de recessão mundial, nem tudo está perdido para os CIOs com orçamentos de TI limitados para 2012 e ainda assim querem manter ou contratar pessoal. Estudos apontam que os profissionais de TI estão dispostos a aceitar corte salarial com horário flexível, incluindo trabalhar remotamente.

“Existem oportunidades em torno de retenção quando você oferece um ambiente de trabalho mais moderno”, diz Lily. “Webcans não são caras. É possível criar uma força de trabalho virtual e dar às pessoas um ou dois dias por semana para trabalhar em casa”, afirma a analista.

fonte: cio.uol.com.br

Quatro pegadinhas das métricas em TI

Medir os resultados de maneira correta depende do entendimento claro do que a companhia quer realizar.

Por Bob Lewis, Infoworld (EUA)

Era um help desk excelente. Então, seu CIO, querendo resultados mensuráveis, estabeleceu que a métrica de incidentes resolvidos por semana era adequada para a avaliação de desempenho. A empresa em questão tinha três unidades de help desk: uma para cada local importante. O resultado de uma delas foi muito pior que a das outras duas, e foi castigada por isso.

O que ele estava fazendo de errado? Ser eficiente demais. Seus gestores tinham estabelecido um programa de autosuficiência dos usuários que reduziu muito o número de chamados. Os analistas consumiram bastante tempo educando os funcionários a serem mais independentes e sofisticados no uso da tecnologia. O resultado foi menos incidentes para resolver, juntamente com níveis mais elevados de eficácia dos funcionários.

Moral da história: seu resultado nitidamente superior, resultou em métricas de desempenho pobres.

“Você não pode gerenciar o que não pode medir”, afirma o lendário guru da administração Peter Drucker. Ele está certo, mas não o suficiente. O fato é que é muito mais fácil obter métricas erradas do que certas, e o dano causado a partir das métricas erradas geralmente excede o benefício potencial das métricas certas.

A métrica certa depende do entendimento claro do que a companhia quer realizar. Imagine que em vez de trabalhar em TI você seja um policial rodoviário. Se seu objetivo é pegar quem anda acima da velocidade máxima permitida, sua métrica será o maior número de multas emitidas por agente por hora. Se, por outro lado, seu objetivo for minimizar a quantidade de excesso de velocidade nas estradas, você vai garantir que cada carro da polícia esteja altamente visível, e a métrica passará a ser o menor quantidade de multas emitidas.

Uma razão aparentemente inteligente nem sempre é realmente inteligente

Qualquer objetivo que não possa ser transformado claramente em um número permite a manipulação para que os interessados o considerem atingido ou não. Talvez sua organização não tenha definido as métricas necessárias para avaliar um objetivo. Muitas vezes, elas e os instrumentos para chegar a elas, são especificados antes da definição do objetivo. E talez aí esteja o “x” da questão.

A SMART é uma técnica de definição de metas muito popular. Ela representa (com algumas variações) os objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e e em tempo (ou com prazo).

Quem poderia argumentar contra uma técnica de formulação de objetivos como essa? A resposta: quem prefere a prevenção para a solução de problemas, ainda que, com poucas exceções, as ações preventivas sejam mais difíceis de medir.

A prevenção bem-sucedida é indistinguível na ausência de risco. Qualquer um que tenha trabalhado em projetos Y2K, sabe bem. Muitos foram acusados de desperdiçar dinheiro da empresa em um falso problema diante da não ocorrência do caos anunciado para o dia 1º de janeiro de 2000.

Será que eles definiram claramente o método ou sistema de medição que seria usado para monitorar o seu objetivo: evitar a parada dos sistemas com a troca da data?

Há, ao que parece, quatro maneiras diferentes de realizar métricas erradas. Você pode:

– Medir as coisas certas de forma ruim.

– Medir as coisas erradas, bem ou mal.

– Negligência a medição de algo importante.

– Estender as métricas a funcionários individuais.

O primeiro problema é o mais fácil de evitar. Depois de saber o que você precisa medir – quais são seus objetivos – as falhas mais comuns são fáceis de detectar e corrigir. Um exemplo comum é não dar pesos diferentes para atividades diferentes. Nosso exemplo de help desk teria falhado este teste, mesmo que a taxa de resolução fosse a medida certa: todas as chamadas para o help desk foram contadas de forma igual, mesmo que resultassem em quantidades dramaticamente diferentes de tempo para resolução dos problemas.

O segundo problema é mais difícil de detectar. Foi o pecado cometido no caso do help desk. A taxa de resolução não era o elemento mais importante para medir. O tempo de trabalho do usuário gasto para resolver dificuldades técnicas é o que importa.

As empresas devem querer também que seus funcionários aproveitem ao máximo as ferramentas disponíveis para eles. É um outro objetivo muito importante e de difícil mensuração. O gerente de help desk reconhecia essa importância e instituiu programas nessa direção.

E aí chegamos na quarta e mais polêmica falácia métricas – ampliar as métricas para funcionários individuais. Por mais tentadora que seja, é quase sempre uma proposta perdedora, porque os empregados quase sempre descobrirão as formas como as métricas são aplicadas.

Métricas não importam se não forem associadas a maneiras de saber se a organização está ou não alcançando os objetivos mais importantes. Caso contrário, seus administradores estarão voando sem instrumentos. O desafio é medir direito, porque há coisas piores do que voar sem instrumentos. Entre elas, voar com base em instrumentos que permitem leituras falsas.

 fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2011/12/14/quatro-pegadinhas-das-metricas-em-ti/

 

6 sinais de que você tem problema para interagir no trabalho

Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-sinais-de-que-voce-tem-problema-para-interagir-no-trabalho?page=2&slug_name=6-sinais-de-que-voce-tem-problema-para-interagir-no-trabalho

Especialistas mostram como avaliar seu comportamento para você voltar a ser ouvido no ambiente corporativo

Getty Images

Homem no escritório

O profissional deve avaliar se as suas atitudes contribuem para o afastamento dos colegas

São Paulo – Se você constantemente tem problemas de comunicação ou interação com o colega de trabalho, chefe ou cliente, atenção. Você pode estar colocando a sua carreira em risco.

É comum cometer deslizesde comunicação na hora da entrevista devido ao nervosismo da situação. Mas não é um bom sinal quando vira parte da rotina o profissional se sentir deslocado ou frustrado por nunca ser ouvido.

“Ter bons relacionamentos no trabalho é um sinal de sucesso. Essa é uma habilidade essencial para a carreira. Quem não tem, precisa desenvolver”, afirma Tarcísio Abreu, professor de recursos humanos e planejamento empresarial da pós-graduação do Ibmec Brasília.

Confira abaixo seis sinais que mostram que você precisa melhorar a sua comunicação no trabalho:

1 Ninguém presta atenção no que você fala

Claudia Monari, diretora de outplacement e planejamento de carreira da Career Center, afirma que se o profissional sentir que ninguém nunca aceita as opiniões dele, é preciso um momento de reflexão e avaliação. “Pode ser que a pessoa tenha perdido a credibilidade por algum motivo”, explica.

O erro pode estar na forma com que o profissional falou ou simplesmente no momento – inadequado para aquele tipo de sugestão.

2 Você não é chamado para reuniões ou projetos especiais

Para os especialistas, se a não convocação for aliada à diminuição de tarefas ou responsabilidades, sim, há algo de muito errado. Para Abreu, o profissional, nessas situações precisa avaliar o seu desempenho e perguntar para o gestor a razão pela qual ele não foi chamado. “Pode ser incompatibilidade com o perfil, formação ou desempenho”, diz.

“Às vezes houve uma mudança na gestão, na equipe ou do processo da companhia e o profissional precisa estar atento a tudo isso e avaliar o quanto está aderente ao modelo da empresa”, explica Claudia.

3 Seu chefe dispensa todas as suas ideias

Se toda vez que você expõe suas ideias e elas não são bem recebidas ou até mesmo ignoradas, a solução é solicitar um feedback. Descubra se a ideia é boa, se a maneira que você a apresentou foi pertinente ou se o momento não foi adequado.

4 Você não tem amigos no trabalho

Para Abreu, por mais que as personalidades dos colegas de trabalho sejam bem diferentes da sua, um profissional não será bem sucedido se isolar e não dar abertura para colaborar. “Não adianta ser só tecnicamente bom. É importante o equilíbrio. Não adianta ser muito bom se tem problema para lidar com as pessoas”, afirma.

5 Você não é chamado para encontros informais

Às vezes, o afastamento das pessoas pode dizer muita coisa. Não ser chamado para almoçar ou tomar café pode parecer um assunto insignificante, mas mostra muito a situação do profissional.

6 Você já foi demitido

“O momento de demissão sempre é um momento para reavaliar a sua postura profissional e se preparar para a próxima oportunidade”, diz Abreu. Para Claudia, o profissional deve refletir para ter clareza do peso que o seu comportamento teve na decisão.

O que o gerente de projetos deve saber sobre a Análise dos Stakeholders

Fonte: http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders

Análise dos Stakeholders

* Este texto pode ser livremente citado e distribuído desde que identificada a fonte e autoria.
Fernando C  Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info

O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que de
alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se interessado desde o
patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da
empresa e o público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada
projeto tem seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é identificar todos os que
podem influir.

No caso de uma represa, pelas dimensões do empreendimento haverá impacto para os moradores
da região e ao longo do rio. Estas pessoas são afetadas pelo resultado do projeto e podem influir
de várias formas no andamento dos trabalhos, desde colaborando com as equipes de construção até
obstruindo a obra com denúncias junto aos orgãos de controle ambiental. Uma atitude pró-ativa por
parte do Gestor do Projeto é estabelecer um canal de diálogo com este grupo, ou grupo(s), para
evitar supresas que tenham impacto negativo no andamento dos trabalhos.

Normalmente, como no caso acima, nos preocupamos com as ameaças externas, esquecendo que os
maiores perigos podem estar mais próximos, dentro de casa. Pense no caso dos acionistas e diretores
da empresa. É tentador supor que estão todos interessados no sucesso do projeto para o bem da
empresa, mas os acionistas podem ser um problema se têm uma mentalidade de maximização dos
lucros no curto prazo e/ou se preferem assumir um mínimo de risco na operação, o que pode tirar espaço
para a inovação. Um diretor com uma visão de curto prazo, preocupado só com o seu bônus anual,
pode ser um problema quando começa a reter recursos vitais para o sucesso do projeto.

A Análise dos Stakeholders é um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre
os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades
de comunicação do projeto. Resumidamente, as etapas são estas:

O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva como dissemos.

O segundo passo é identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto. Pessoas que
estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do que fornecedores pontuais.

O terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o andamento do projeto,
são as influências positivas e negativas.

O quarto passo é quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada  interessado. Isso pode ser
subjetivo obtido a partir do levantamento do comportamento passado ou mais objetivo  usando um
modelo probabilístico.

Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os nomes/cargos dos interessados na primeira
coluna. Na segunda coluna você lista as influências positivas e na terceira as negativas. Na quarta
coluna coloque uma uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influência) que cada
interessado tem no projeto (10 é o máximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse
(de 0 a 10) no projeto.

Na tabela de análise,  você pode colocar uma sexta coluna indicando como você vai tratar cada  interessado,
que pode ser: monitorar (acompanhar a distância),  manter informado (este caso já merece que se formalize a
comunicação no Plano de Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este  nível exige um
acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível  máximo de acompanhamento, com contato frequente
e muita  transparência). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do  projeto, ele é um
stakeholder crítico que deve ser gerenciado, ie. deve receber um acompanhamento muito próximo.

Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele tem  este aspecto:

Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o de poder (vertical) e o
de interesse (horizontal). Coloque  os interessados no mapa segundo os parâmetros da análise que você
já  fez como neste diagrama:

Este diagrama segue esta estrutura:

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar ou perder com o
sucesso do projeto e não se esqueça de que mesmo as pessoas “racionais” têm comportamentos “irracionais”.
A língua alemã tem até uma palavra para a sensação que se tem diante do infortúnio alheio: “schadenfreund”.
Claro que se você puder  fazer algo para vencer as resistências conhecidas, essa é uma boa hora
para pensar nas estratégias para reverter opositores em aliados ou, pelo  menos, em neutros.

Pense no exemplo do gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso do seu projeto. Para isso,
ele pode desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial concorrente para os escassos
recursos que o projeto demanda. Não se trata só de dinheiro: suponha que há um grande especialista no
assunto que seu projeto necessita e este concorrente interno o requisita justamente quando você precisa
dos conselhos deste especialista.

Não há como buscar este recurso no mercado já que este profissional é altamente especilizado e deve
possuir um profundo conhecimento das pecualiaridades dos produtos que sua empresa fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente impactou
o seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tópico ao falarmos
sobre a Gestão de Riscos.

Relato uma situação que vivi, só omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para implantar um
serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus colaboradores.
Procurei saber porque o projeto não deu certo. Conversando com várias pessoas fui informado de que na
primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e não concordava com a forma como o serviço
seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional não dominava o indioma inglês, a versão
oficial era que ele não conseguia se comunicar com os “gringos”. Depois foi chamado um jovem engenheiro
que falava inglês para ajudar o mais experiente a implantar o serviço. O engenheiro mais velho se sentiu
humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns 30 anos mais jovem. Quando eu
fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mão: queria saber quanto eu entendia da solução
técnica e me sabatinou.

Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe que gostaria de estudar a questão a
fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e não pretendia
me empregar naquela empresa, de forma que não deveria ser visto como um concorrente para ele.
Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa e mantive uma postura de bom discípulo
do “mestre”. Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas dominava a questão técnica.
Fiz ao engenheiro uma série de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto e ele se acalmou.

O segundo passo foi estabelecer contato com os técnicos no exterior, que se sentiram mais
tranquilos diante da minha fluência no idioma e me confessaram espanto com o atraso na implantação.
Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do nosso lado, mas ainda
assim não conseguia fazer o projeto andar.

Neste momento, o velho engenheiro foi indispensável para o sucesso do trabalho pois ele conhecia
todos os técnicos da empresa e lhes pedia atenção especial ao nosso projeto. Cada vez que era atendido,
ele se gabava de sua senioridade e respeito por todos os outros técnicos, muitos “ele mesmo ensinara a trabalhar”.
No final, com o serviço operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma pedra do seu sapato e ficamos
bons amigos. Até hoje ele me chama de seu “pupilo”.

Se alguem ainda pensa que isso tudo é perda de tempo, é porque nunca teve uma experiência ruim.
Quando faço coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de análise porque  ela indica o quanto o
Gestor conhece o terreno onde pisa. Muitas vezes ficamos horas discutindo os detalhes de cada
interessado crítico. Mas para isso agregar valor, você precisa partir de dados concretos, portanto comece
fazendo um levantamento completo. Com qualquer destas ferramentas, o importante mesmo é investir no
levantamento de informações sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e objetivos com o projeto.
Só assim você evita surpresas desagradáveis lá na frente.

As competências mais desejadas no gestor de TI

Fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2009/11/20/as-competencias-mais-desejadas-no-gestor-de-ti/

Os CIOs precisam equilibrar conhecimento
técnico e de negócios, com uma
boa capacidade de comunicação, gestão de pessoas
e um perfil inovador

CIO Brasil

Quanto mais a empresa considera a TI como uma área estratégica,
menos
valoriza competências
técnicas para o CIO. Isso não significa, no
entanto, que o gestor da área de
tecnologia da informação pode se dar ao luxo
de deixar de lado os conhecimentos
específicos da sua área.

Assim como os super-heróis das histórias em quadrinho, o CIO precisa
ter
várias identidades. No momento em que ele está sentado em frente ao
board, deve
assumir uma postura e um discurso totalmente orientados aos
negócios. Já quando
encontra-se na mesa de negociação com fornecedores ou
conversa sobre o escopo de
um determinado projeto com sua equipe, tem de
resgatar a bagagem de
conhecimentos técnicos.

Essa multiplicidade de visões também se aplica às competências exigidas
dos
CIOs. Isso porque, além da identidade técnica e de negócios, os
profissionais
são cobrados por sua capacidade de atender às demandas das
diversas áreas da
companhia e por gerenciar a equipe de TI e os fornecedores.
Além disso, eles
precisam encontrar tempo para idealizar produtos e serviços
inovadores.

Equilibrar essas diferentes tarefas representa um fator crucial para
o
sucesso dos gestores de TI. Prova disso é que muitos CIOs foram
demitidos
ou deixaram a companhia no período de crise por conta da
dificuldade em se
adequar às novas expectativas das organizações, de acordo
com a vice-presidente
da consultoria Gartner para América Latina, Ione
Coco.

A seguir, seguem as competências essenciais para os CIOs, na visão
de
especialistas e de profissionais  que atuam no setor:

Conhecimento do negócio – Por mais interessantes que as
tecnologias
pareçam para a equipe de TI, os argumentos técnicos não podem ser
utilizados
para justificar um projeto para a diretoria e as demais áreas da
organização.
Assim, os CIOs devem conhecer a fundo o negócio da companhia
para entender como
as iniciativas da sua área estão alinhadas aos objetivos
da organização e quais
os resultados práticos esperados.

“Um projeto de TI é um investimento como qualquer outro da empresa e,
em
muitas ocasiões, pode inclusive concorrer com as demais áreas”, afirma o
gerente
de sistemas da Basf no Brasil, Ricardo Crepaldi. “Uma reestruturação
de parque
tecnológico, por exemplo, necessita estar alinhada à necessidade de
crescimento
da empresa. Não faz mais sentido trocar só por trocar.”,
acrescenta o
executivo.

Capacidade de comunicação – No dia-a-dia
das
organizações, boa parte das atividades de TI passa despercebida
pelos
funcionários da companhia. Na realidade, o CIO e a sua equipe só são
lembrados
em situações negativas, como quando o sistema cai ou o computador
para de
funcionar. Com isso, a imagem do trabalho da área de tecnologia da
informação
fica prejudicada dentro das organizações. E o pior, essa percepção
chega até o
board da companhia, o que reflete diretamente no humor de
investimentos em novos
projetos.

O CIO que pretende reverter essa situação precisa estar preparado
a
estruturar uma melhor comunicação de sua área com todos os stackeholders
da
organização. Para tanto, precisa investir em ferramentas que o ajudem a
divulgar
as iniciativas de TI a toda a companhia, bem como criar um canal
para que os
diversos usuários consigam expressar opiniões sobre produtos e
serviços
oferecidos pela equipe de tecnologia.

Gestão de pessoas – Os resultados da área de TI também
estão
diretamente relacionados à capacidade que o CIO tem para recrutar,
reter e
desenvolver seus colaboradores. Assim, a sócia da consultoria
brasileira Career
Center – especializada em gestão estratégica e recolocação
profissional –, Karin
Parodi, aconselha que esses profissionais estejam
atentos à gestão de pessoas e
não deleguem essa função apenas para a área de
recursos humanos.

Essa capacidade de gestão e motivação das equipes é essencial a
qualquer
profissional em posição de liderança, mas tende a ser ainda mais
crítica na TI,
uma vez que trata-se de um setor no qual faltam pessoas
capacitadas e, portanto,
a retenção de talentos é essencial.

Perfil inovador – Quando buscam um profissional para ocupar
a posição
de CIO, as empresas buscam pessoas com postura voltada à inovação,
de acordo com
a diretora de TI e telecom da consultoria brasileira de
recrutamento de
executivos Fesa, Ana Luiza Loureiro Segall.

“Na prática, isso seria, por exemplo, representado por um CIO que,
antenado
aos lançamentos do mercado no qual atua, percebe uma nova maneira de
se
relacionar com os clientes e leva essa sugestão à área de
marketing”,
exemplifica Ana Luiza.

Conhecimento técnico – Um levantamento realizado pela
consultoria
norte-americana Diamond Management & Technology apontou que
um dos pecados
que o CIO comete é distanciar-se do conhecimento técnico. De
acordo com o
estudo, sem essa habilidade, o profissional não consegue saber
como o
departamento de TI pode contribuir com as demais áreas da organização
e não
consegue liderar sua própria equipe.

Na mesma linha, uma pesquisa
realizada pelo diretor de tecnologia da
informação da Halliburton no Brasil,
Etienne Vreus, com 111 gestores de TI de
empresas brasileiras, aponta que o
conhecimento técnico é uma das sete
competências essenciais ao CIO atualmente.